Relacionamento e diversificação da estratégia corporativa

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Ao longo do tempo, a maioria das empresas desenvolve recursos intangíveis (como know-how) que podem se tornar um alicerce para capacidades e competências essenciais de valor competitivo. Em empresas diversificadas, essas competências essenciais são geralmente constituídas por conhecimentos, experiências e conhecimentos técnicos e gerenciais.

O conhecimento de marketing da empresa é uma competência central, e transferir essa competência entre as unidades de negócios pode resultar em custos reduzidos e em um aumento da competitividade estratégica global da empresa porque quaisquer custos relacionados ao desenvolvimento da competência já têm foram incorridos e as competências baseadas em recursos intangíveis, como o know-how de marketing, são menos visíveis e, portanto, são mais difíceis de entender e de imitar.

Um jeito que as empresas podem facilitar a transferência de competências entre as unidades de negócios ou para mover as pessoas-chave para novos cargos de administração na unidade receptora.

No entanto, tais transferências podem ser difíceis de implementar com sucesso ou sem custos significativos. Os principais gerentes podem estar relutantes em apoiar a transferência de pessoal-chave para o novo negócio. O pessoal-chave que foi selecionado para transferência pode não querer transferir ou pode exigir um prêmio.

Além de transferir competências essenciais para empresas adquiridas, as empresas também podem usar suas principais competências, pois tentam alcançar uma vantagem competitiva sustentável em novos negócios. Mas, essas tentativas nem sempre são bem-sucedidas.

Poder do mercado.

As empresas também podem implementar estratégias de diversificação relacionadas em uma tentativa de ganhar poder de mercado. O poder de mercado existe quando uma empresa pode vender seus produtos a preços acima do nível competitivo existente ou diminuir os custos de suas principais atividades abaixo do nível competitivo, ou ambos. O poder de mercado através da diversificação pode ser obtido através da concorrência multiponto, condição em que duas ou mais empresas diversificadas competem nas mesmas áreas de produtos ou mercados geográficos.

Se as empresas competem de forma agressiva um com o outro em seus mercados comuns, a atividade competitiva excessiva pode acabar com os ganhos potenciais. Assim, tais empresas muitas vezes podem abster-se da concorrência para criar valor, entrando em uma condição conhecida como paciência mútua e ganhar valor através da redução da concorrência em mercados-chave.

As empresas também podem ganhar o poder de mercado seguindo uma estratégia de integração vertical. A integração vertical existe quando uma empresa produz suas próprias entradas (integração reversa) ou possui sua própria fonte de distribuição de saídas (integração direta). Uma estratégia de integração vertical pode ser motivada pelo desejo da empresa de fortalecer sua posição em seu negócio principal em relação aos concorrentes, aumentando seu poder de mercado. A integração vertical permite que uma empresa aumente o poder de mercado através de economias realizadas sobre o custo de aquisição de insumos, reduzindo os custos de operações, aumentando o controle de processos e atividades, evitando custos de mercado e proteção de tecnologia. Dependendo da extensão em que a empresa está integrada verticalmente, as empresas podem reduzir os custos de transação, eliminar as marcas de fornecedores ou distribuidoras e melhorar as margens de lucro.

No entanto, como outras estratégias que criam valor e ajudam a empresa a alcançar competitividade estratégica, a integração vertical pode não ser a resposta perfeita por causa dos riscos e custos que a acompanham.

Os fornecedores externos podem fornecer insumos a um custo menor (e, possivelmente, também de qualidade superior). Os custos de coordenação das atividades verticalmente integradas podem exceder o valor do controle que é realizado. A integração vertical pode resultar na perda de competitividade estratégica da empresa se a unidade interna não acompanhar as mudanças na tecnologia. Para integrar-se verticalmente, a empresa pode ser obrigada a construir uma instalação com capacidade que ultrapasse a capacidade de suas unidades internas absorver, forçando a unidade de fabricação a vender para usuários externos para alcançar economias de escala. Uma redução significativa na demanda tornaria a integração vertical não econômica.

No entanto, deve-se notar que, embora a integração vertical possa criar valor e contribuir para a competitividade estratégica (especialmente da perspectiva do poder de mercado), não é uma estratégia sem riscos e custos. Pode criar flexibilidade estratégica no sentido de que existe uma exposição muito alta a uma única indústria e gerenciar todos os processos em conjunto para manter o custo & amp; tecnologicamente competitivo pode não ser praticamente viável.

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Estratégia corporativa, relacionamentos e diversificação.

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Diversificação não relacionada - Um olhar para o grupo Virgin.

Para acrescentar ao que a definição do leigo diz, os motivos subjacentes para uma empresa se diversificar podem abranger as economias de escala e escopo para obter o poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é baseado na relação dos negócios prosseguidos. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados no seguinte: [2]

Limited & # 8211; Quando toda ou a maioria de suas atividades comerciais se enquadram em uma única indústria Related & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa provêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão vinculadas Não relacionadas - Quando menos de 70% as receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham alguns, se houver , atributos comuns.

Com base na relação operacional e corporativa, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a de diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO REALIZADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor nas seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação de mercado interno de capitais eficiente.

As grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente às divisões e assim criar valor para a organização geral. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao mudar as diversas empresas.

As empresas também podem reduzir seus riscos globais alocando recursos entre uma diversificada combinação de negócios.

Para resumir, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os ovos em uma cesta e # 8201 ;. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria particular é atingido com dificuldade devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo da medida em que uma estratégia de diversificação pode ser realizada. Embora os críticos digam que, no que diz respeito a esta empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si mesmo. O Virgin Group possui mais de 200 empresas que vão desde as lojas Virgin Bridal até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de obter um grupo talentoso de pessoas a bordo para dirigir cada uma de suas empresas, desde a sua criação, o envolvimento pessoal de Richard Branson tem sido algo a ser observado. Diz-se que, quando o grupo pretendia se aventurar em um novo negócio, Richard Branson levaria a ele para olhar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca 'Virgin', reconhecida como uma marca famosa, foi identificada já em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla com um relacionamento confiável mas, no entanto, um pouco" divertido " e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com este aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir a velocidade. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com a diversificação não relacionada, as eficiências obtidas através das economias financeiras e alocações de recursos eficientes são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos alcançados por meio de relacionamento operacional e corporativo.

[1] Oxford Business English Dictionary.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando vantagem competitiva, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os efeitos da tendência de diversificação corporativa sobre marcas registradas", 2006.

Estratégia de Nível Corporativo.

Rene Garza.

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Transcrição da Estratégia de Nível Corporativo.

Relacionamento operacional: compartilhamento de atividades entre empresas.

- Relacionamento corporativo: transferência de competências essenciais para o negócio Valorização da diversificação (VCD): Estratégias relacionadas * Objetivo: obter poder de mercado relativo aos concorrentes.

-Exemplo: economias de escopo: a empresa de economia de custos cria compartilhando com sucesso alguns de seus recursos e capacidades ou transferindo uma ou mais competências básicas de nível corporativo que foram desenvolvidas em um de seus negócios para outro de seus negócios.

Conjuntos complexos de recursos e capacidades que ligam diferentes empresas através do conhecimento e experiência gerencial e tecnológica.

-Expêndio incorrido no primeiro negócio e transferência de conhecimento reduz a alocação de recursos para o segundo negócio.

- Recursos intratáveis ​​difíceis de entender e imitar os concorrentes, de modo a uma vantagem competitiva imediata em relação à concorrência.

Existe quando uma empresa é capaz de vender seus produtos acima do nível competitivo existente, para reduzir os custos das atividades primárias e de suporte abaixo do nível competitivo, ou ambos.

-Existe quando duas ou mais empresas diversificadas competem simultaneamente no mesmo produto ou mercados geográficos.

- Integração virtual Value-Creating Diversification (VCD) Estratégias não relacionadas Diversificação de valor neutro: Incentivos e recursos.

- Regulamentação Antimigrável e Leis Tributárias.

- Futuros fluxos de caixa futuros.

-Synergy e Redução de risco firme.

-Resources and Diversification O relacionamento curvilíneo entre Diversificação e Desempenho Valorizando a diversificação: Motivos gerenciais para diversificar 1. Relacionamento operacional: compartilhamento de atividades.

Pode ganhar economias de alcance.

Compartilhe atividades primárias ou de suporte (na cadeia de valor) - Riscos como vínculos criam vínculos entre os resultados.

Atividades de compartilhamento restrita relacionadas para criar valor.

Não é fácil, muitas vezes sinergias não realizadas como planejado Razões para.

Diversificação Valor - Criando Estratégias de Diversificação: Relacionamento Operacional e Corporativo Cria valor através de dois tipos de economias financeiras.

Economia de custos realizada através de alocações melhoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

- Alocação de mercado de capitais interno eficiente.

- Confirme A compra a empresa B e reestrutura os ativos para que ele possa operar de forma mais rentável, então A vende B para lucro no mercado externo Diversidade de criação de valor (VCD): Estratégias não relacionadas Os executivos de alto nível podem se diversificar para diversificar seu próprio emprego risco, desde que a rentabilidade não sofra excessivamente.

Incentivos e recursos Estratégia de nível corporativo Valorização da diversificação (VCD): Estratégias relacionadas Criação de valor de diversificação (VCD): Estratégias relacionadas Diversificação de redução de recursos: Motivos gerenciais para diversificar as leis anti-trust e regulamentos.

• Políticas antitruste e leis fiscais incentivaram as empresas dos EUA à diversidade nas décadas de 1960 e 1970.

• Lei Celler-Kefauver Antimerger.

• Assim, as mudanças regulatórias e o grau em que são aplicadas são incentivos ou desincentivos para a diversificação.

• Os baixos retornos estão relacionados a maiores níveis de diversificação.

Se a sua empresa tiver um alto desempenho, a necessidade de diversificar é eliminada. No entanto, se sua empresa estiver com baixo desempenho, agora você tem um incentivo para a diversificação.

• Existe uma relação curvilínea aqui fluxos de caixa futuros incertos.

À medida que a linha de produtos da empresa amadurece ou está ameaçada, a diversificação pode ser uma estratégia defensiva importante.

Sinergia e redução de risco firme.

A sinergia existe quando o valor criado pelas unidades de negócios que trabalham em conjunto excede o valor que essas mesmas unidades criam trabalhando de forma independente.

A sinergia produz interdependência conjunta entre empresas que pode ameaçar a flexibilidade da empresa para responder. Isso forçará duas decisões:

a) Reduzir seu nível de mudança tecnológica operando em ambientes mais seguros.

b) Restringir o seu nível de compartilhamento de atividades e renunciar aos benefícios potenciais de sinergia Recursos e Diversificação.

• Os recursos tangíveis podem criar inter-relacionamentos de recursos em produção, marketing, compras e tecnologia, definiram o compartilhamento de atividades anteriores.